enero-junio 2020  
ISSN 2953-6367  
Vol. 1, No.1, PP.7-19  
http://revistainvestigo.com  
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE DETERMINAN  
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA CADENA  
AGROINDUSTRIAL.  
ANALYSIS OF THE STRATEGIC FORCES THAT DETERMINE  
COMPETITIVE ADVANTAGES IN THE AGROINDUSTRIAL CHAIN.  
Irene. Flores1, Erica. Quishpi2 y Odalis. Vinueza3  
{irene.flores@espoch.edu.ec1, erica.quishpi@espoch.edu.ec2, odalis.vinueza@espoch.edu.ec3}  
Fecha de recepción: 10 de enero de 2020 / Fecha de aceptación: 4 de marzo de 2020 / Fecha de publicación: 17 de junio de 2020  
RESUMEN: El sector Agroindustrial Ecuatoriano enfrenta un mundo complejo con un ritmo  
revolucionado que lo somete a entornos cambiantes. Los nuevos mercados han incrementado  
la competencia obligando a la agroindustria nacional a una adaptación con la búsqueda de  
nuevas alternativas con el desarrollo de estrategias en sus procesos. Es por ello por lo que  
surge la inquietud de realizar un análisis detallado para conocer a fondo la técnica de las  
Alianzas Estratégicas y los acuerdos que esta conlleva, además de sus ventajas y limitantes.  
El método a utilizar será el análisis de las cinco fuerzas de Porter basado en revisión  
bibliográfica de libros, publicaciones, etc. Para lograr desarrollar una ventaja competitiva  
de las cadenas agroindustriales, analizando posiciones estratégicas y alternativas de mejora.  
Los planes de la política industrial son necesarios para incidir en los sectores productivos,  
fijar objetivos y prioridades, articular las acciones con otras políticas, y disponer los criterios  
de selección o determinar específicamente los sectores o cadenas que serán favorecidos en el  
período de vigencia del plan, entre otros factores. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter  
propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un  
sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de  
empresas o unidades de negocio que operan en el sector Agroindustrial.  
Palabras Clave: Porter, Proveedores, Barreras, Mercado, Empresas.  
ABSTRACT: The Ecuadorian Agro-industrial sector is facing a complex world with a  
revolutionized rhythm that subjects it to changing environments. The new markets have  
increased competition forcing the national agroindustry to adapt to the search for new  
alternatives with the development of strategies in their processes. This is the reason why the  
concern arises to carry out a detailed analysis to know in depth the technique of Strategic  
Alliances and the agreements that it entails, as well as its advantages and limitations. The  
method to be used will be the analysis of Porter's five forces based on a bibliographic review  
of books, publications, etc. In order to develop a competitive advantage for the agro-  
1Universidad Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba, Ecuador; 0000-0001-7211-7986.  
2Universidad Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba, Ecuador; 0000-0002-0444-9142.  
3Universidad Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba, Ecuador; 0000-0002-4106-0646.  
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ANÁLISIS DE LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE DETERMINAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA  
CADENA AGROINDUSTRIAL  
industrial chains, analyzing strategic positions and alternatives for improvement. Industrial  
policy plans are necessary to influence the productive sectors, set objectives and priorities,  
coordinate actions with other policies, and establish selection criteria or specifically  
determine the sectors or chains that will be favored during the plan's period of validity,  
among other factors. Porter's Five Forces model proposes a framework for systematic  
strategic reflection to determine the profitability of a specific sector, normally with a view to  
assessing the value and future projection of companies or business units operating in the  
agro-industrial sector.  
Keywords: Porter, Suppliers, Barriers, Market, Companies.  
INTRODUCCIÓN  
La ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del sector  
industrial en el que la empresa se desempeña, o, dicho de otro modo, es la ventaja persistente que  
una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. La ventaja competitiva en sí misma  
no existe, sino que hay que construirla con ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades  
para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible (1). El proceso de  
generación de ventajas competitivas parte de la correcta identificación de estas; un incentivo de  
que la inversión redunde en beneficios; un correcto diagnóstico sobre las características de las  
empresas existentes; y la adquisición de los recursos necesarios para el logro de los objetivos (2).  
El fortalecimiento de las cadenas de valor propicia la diversificación productiva y amplía la  
participación en aquella parte de la estructura de producción con mayor intensidad en  
conocimientos o cuya tasa de crecimiento de la demanda es más elevada, y así se contribuye a un  
cambio estructural. Luego, el fortalecimiento de la cadena va acompañado de un cambio  
estructural, en la medida que se incorporan nuevos y mejores productos, mayor productividad y  
actividades más intensivas en conocimientos. Al mismo tiempo, se tiende a aminorar la  
heterogeneidad estructural propia de las economías latinoamericanas, mediante el fortalecimiento  
de los actores que conforman la cadena y la incorporación de nuevos productores y prestadores de  
servicios. Este estudio resulta de interés para el diseño del plan de acción dentro de una empresa  
para el logro de sus metas y objetivos (3).  
El análisis estratégico de las cinco fuerzas de Porter se puede utilizar para efectuar estudios  
en distintos niveles. Un caso es efectuar un análisis de la empresa a nivel individual, confrontando  
la realidad de su entorno con las cinco fuerzas de Porter, para evaluar su posición y a partir de esto  
elaborar estrategias para mejorar su competitividad frente a sus competidores. Asimismo, las cinco  
fuerzas de Porter son una útil herramienta para analizar un sector industrial con objetivo de  
determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en él y cuáles sus principales fortalezas y  
debilidades. Se pueden encontrar múltiples antecedentes que aplican el modelo de Porter a una  
industria, de los cuales se seleccionaron sólo cinco ejemplos: Uno de los trabajos de investigación  
más completos es el de (4), en el que se investiga el clúster automotriz de Puebla, el cual se  
encuentra ubicado en el Parque Industrial Volkswagen, México. Otro trabajo de investigación que  
aborda las cinco fuerzas competitivas de Porter es un estudio de (5), de la Universidad Nacional de  
Misiones que analiza la estructura competitiva del sector maderero de la zona de Oberá. Misiones  
de la Universidad Nacional de Comahue (Neuquén, Argentina), ha utilizado el modelo de Porter  
en el sector de las empresas aéreas comerciales de la ciudad de Neuquén (6). Un cuarto trabajo de  
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ANÁLISIS DE LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE DETERMINAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA  
CADENA AGROINDUSTRIAL  
aplicación del modelo de Porter es el de (7), de la Universidad de San Martin de Porres (Lima,  
Perú) y se aplica a la industria del papel en ese país. El último trabajo que se expone como  
antecedente corresponde a (8), de la Universidad Politécnica de Catalunya, España, y corresponde  
a una tesis doctoral. En este caso el objeto de estudio es el mercado de la televisión en Europa, en  
contraposición a los sectores más frecuentemente estudiados como son las ramas industriales o los  
servicios tradicionales.  
(9) “Mencionan que con la compleja situación que enfrenta la agroindustria frente al  
comercio globalizado; las alianzas estratégicas pueden colaborar al desarrollo de herramientas para  
la mejora de procesos y adopción de nuevas prácticas con el objetivo de alcanzar competitividad y  
sobrevivencia ante nuevos mercados”. La importancia de efectuar alianzas estratégicas es para  
adquirir habilidades, recursos, experiencia técnica y capacidades competitivas más diversas de lo  
que cada empresa puede reunir por sí sola (10) .Esto ante la apertura comercial y las crisis  
económicas que las industrias están enfrentando y por consecuencia perdiendo oportunidades  
dentro de los negocios internacionales; cada vez más empresas realizan alianzas bien elegidas y  
adaptadas a cada proceso donde poseen limitantes y solventando con alternativas que en muchos  
casos reducen sus costos (11). La importancia de hacer alianzas también recae en desarrollar nuevas  
capacidades internas y/o externas para fortalecerlas y aplicarlas dentro de nuevas oportunidades  
identificadas.  
Además, existen empresas agroindustriales que “cubren” sus huecos tecnológicos o  
procedimientos con esta práctica de alianzas estratégicas puesto que solas no lograban cubrir sus  
necesidades que empezaban a tornarse como sus amenazas (2) . Es de vital importancia la  
aplicación de estas estrategias dentro del esquema agroindustrial. Las alianzas estratégicas son una  
excelente opción para hacer negocios y agilizar la cadena agroindustrial además representa una  
valiosa herramienta para unir esfuerzos en la solución de problemas que presentan las diferentes  
cadenas de producción y comercialización del sector rural nacional (12).  
Según (13) el compartimiento de inversiones, riesgos y beneficios además del conocimiento  
generado durante la práctica de la alianza proporciona defensas para productores y  
comercializadores favoreciendo a la obtención de medios inmediatos consolidando innovación y  
desarrollo necesarios para competir en el ámbito agroindustrial (3).  
METODOLOGÍA  
Según (14), el método a utilizar será el análisis de las cinco fuerzas de Porter basado en  
revisión bibliográfica de libros, publicaciones, etc. Para lograr desarrollar una ventaja competitiva  
de las cadenas agroindustriales, analizando posiciones estrategias y alternativas de mejora. A fin  
de evitar dificultades en el campo semántico y como debe ser costumbre, antes de iniciar la  
descripción de una técnica es necesario definir el concepto de alianzas estratégicas. Sin embargo,  
para poder comprender los alcances del significado del término alianzas estratégicas es pertinente  
considerar las preposiciones conceptuales que presentan algunos expertos en la materia, tomando  
en cuenta la orientación de los enfoques para delimitar sus alcances. (9) describen a las alianzas  
estratégicas como acuerdos de cooperación entre empresas procedentes de distintos países que son  
competidores reales o potenciales. “Las alianzas estratégicas van desde empresas conjuntas  
formales, en las que dos o más empresas tienen la misma participación accionaria, hasta acuerdos  
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CADENA AGROINDUSTRIAL  
contractuales de corto plazo, en virtud de los cuales dos compañías pueden acordar cooperar  
respecto a un problema particular” (15).  
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre las compañías que van más allá  
de los tratos normales entre una compañía y otra, pero que no llegan a ser una fusión o una sociedad  
en participación, en sentido estricto con los lazos de propiedad formales (10). Otros autores la  
definen como método de globalización que consiste en establecer sociedades entre la organización  
y una compañía foránea en las que las partes comparten recursos y conocimientos para desarrollar  
productos nuevos o construir instalaciones fabriles (16).  
Entendemos de manera general que las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación  
entre una, dos o más empresas que se unen para lograr y desarrollar ventajas de carácter  
competitivas que no alcanzarían por sí mismas en un periodo o plazo determinado (17). Durante  
esta alianza se llevan a cabo proyectos o actividades específicas con una coordinación y unión de  
capacidades por parte de las empresas que aportan los medios y recursos necesarios buscando  
abarcar el mercado en lugar de competir entre sí. Todavía este tipo de ideología es cada vez más  
conveniente, tales alianzas se han extendido en muchos negocios, el juego competitivo en estos  
negocios es a menudo transformado de firma contra firma, a grupo contra grupo. Ejemplos  
recientes de esta práctica se pueden encontrar en diversos negocios que van desde las aerolíneas,  
automóviles, telecomunicaciones, hasta los agronegocios. (18) menciona que las alianzas  
estratégicas deben verse como una vía de compartir riesgos y fortalezas, “yo participo contigo en  
mi empresa, si tú me das participación en la tuya”. Significa que desde el principio debe existir un  
equilibrio de riesgos y recompensas para las empresas involucradas (11).  
La práctica de alianzas estratégicas no solo puede desarrollarse para una sola fase de  
producción o venta, esta es adaptable en todas las fases de la red de valor, independientemente de  
la naturaleza o giro del negocio, es decir las alianzas aprovechan ventajas competitivas que originan  
sinergias que por sí sola no posee la empresa. Se adquieren con relativa rapidez y poco efectivo,  
aunque requieren de mercados nuevos y poco conocidos (13).  
Según Nevado (19), existen algunos tipos de alianzas estratégicas entre las empresas:  
Alianzas tecnológicas:  
Realizadas para transferir o para desarrollar nuevas tecnologías (20).  
Alianzas de producción:  
Realizadas para transferir conocimientos de producción o para especializarse en unos  
productos o parte de la producción y mejora la competitividad de ambos (21).  
Alianzas de mercadeo y ventas:  
Permite optimizar sus capacidades de “marketing” y ventas completando su gama con la  
del otro, ingresando a un mercado imposible o difícil para los extranjeros, o reducir los gastos de  
mercadeo, ventas y distribución (2).  
Alianzas de expansión internacional:  
De Acuerdo con Garzón (17), para entrar conjuntamente a un tercer país o zona del mundo.  
La tendencia general a la globalización hace que este tipo de alianzas prolifere cada vez más. Las  
10  
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CADENA AGROINDUSTRIAL  
alianzas estratégicas no deben tener necesariamente una estructura accionaria, aunque a veces esta  
existe como lo menciona (19), con el objetivo de consolidar una cierta relación a largo. plazo y  
proceder al desarrollo de actividades conjuntas en el ámbito internacional (12).  
RESULTADOS  
Planificación estratégica: las cinco fuerzas de Porter.  
Rivalidad entre competidores: Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse  
como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan  
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias. A  
medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias disminuyen,  
haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos  
competidores. Analizar esta rivalidad permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de  
otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.  
Estrategias:  
Aumentar la calidad de los productos.  
Reducir los precios.  
Dotar de nuevas características a los productos.  
Brindar nuevos servicios.  
Aumentar la publicidad.  
Aumentar las promociones de ventas.  
Tabla 1. Fuerza de Porter – La intensidad de la rivalidad entre los competidores.  
Perfil competitivo  
Poco  
Favorable  
Nada Poco Medio Alto  
Muy  
Alto  
Favorable  
La intensidad de la rivalidad entre  
los competidores  
Alto N° de competidores con igualdad  
de recursos.  
Importante  
Lento  
X
Bajo  
Industria con crecimiento lento pero  
sostenido  
X
Rápido  
Característica del producto  
Genérico  
Alta  
X
X
Especial  
Baja  
Concentración de competidores  
Nota: Esta tabla nos indica las características que determinan la rivalidad o competencia entre diferentes empresas  
o emprendimientos. Elaborado por los autores.  
11  
 
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Amenazas de entrada de nuevos competidores.  
Cuando las empresas pueden acceder fácilmente a una industria, la intensidad de la  
competencia aumenta; sin embargo, acceder a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la  
existencia de barreras de entrada como:  
La necesidad de lograr rápidamente economías de escala.  
La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.  
La falta de experiencia.  
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.  
Grandes necesidades de capital.  
Falta de canales adecuados de distribución.  
Políticas reguladoras gubernamentales.  
Altos aranceles.  
Falta de acceso a materias primas.  
Posesión de patentes.  
Saturación del mercado  
A pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran acceder fácilmente a una  
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más  
bajos o una mejor publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite  
estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de  
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar:  
Aumentar la calidad de los productos.  
Reducir los precios.  
Aumentar los canales de ventas.  
Aumentar la publicidad.  
Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender  
las garantías.  
12  
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CADENA AGROINDUSTRIAL  
Tabla 2. Fuerza de Porter - Amenaza de nuevos entrantes  
Perfil competitivo  
Poco  
Favorable  
Nada Poco Medio Alto  
Muy  
Alto  
Favorable  
La amenaza de nuevos entrantes  
Barreras de entrada  
Economías de escala bajas por  
customización de productos y servicios  
Pequeñas  
Escasas  
X
X
Grandes  
Bajas barreras para evitar la copia o  
imitación  
Importantes  
Baja identificación de marca  
Bajos costos de cambio  
Baja  
Bajo  
X
Alta  
Alto  
X
Acceso restringido a última tecnología  
y conocimiento  
Amplio  
X
Restringido  
Acceso restringido a recursos humanos  
altamente calificados  
Amplio  
Alto  
X
Restringido  
Bajo  
Alto apoyo de Gobierno tendiente a  
desarrollo  
X
Alto reconocimiento de la experiencia  
y trayectoria  
Sin  
importancia  
X
Muy  
importante  
Barreras de salida  
Bajas  
debido  
a
capital  
Alta  
Alto  
Bajo  
X
Baja  
Bajo  
Alto  
mayoritariamente intelectual.  
Costo de salida bajo, se limita  
básicamente a recurso humano.  
X
Restricciones  
inexistentes.  
Gubernamentales  
X
Nota: Esta tabla nos indica las barreras de entrada y salida que determinan el ingreso de nuevas competencias hacia  
las diferentes empresas o proyectos. Elaborado por los autores.  
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.  
Hace referencia al potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a  
los de la industria. La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se  
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores  
opten por el producto sustituto). Los productos sustitutos suelen acceder fácilmente a una industria  
cuando:  
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los existentes.  
13  
 
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CADENA AGROINDUSTRIAL  
Existe poca publicidad de productos existentes.  
Hay poca lealtad en los consumidores.  
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para consumidores.  
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos permite formular estrategias  
destinadas a impedir el acceso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo  
caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.  
Algunos ejemplos de estas estrategias son: Aumentar la calidad de los productos.  
Reducir los precios.  
Aumentar los canales de ventas.  
Aumentar la publicidad y promociones de ventas.  
Tabla 3. Fuerza de Porter – La amenaza de sustitutos  
Perfil competitivo  
Poco  
Favorable  
Nada Poco Medio Alto  
Muy  
Alto  
Favorable  
La amenaza de productos sustitutos  
Fácil imitación o copia de soluciones  
Importante  
Alta  
X
X
Escasa  
Baja  
Alta capacidad de reemplazo al interior  
de las empresas.  
Costos de cambio de usuario  
Bajos  
X
Altos  
Nota: Esta tabla nos indica los factores que inciden en la amenaza de los productos sustitutos a las empresas o  
emprendimientos. Elaborado por los autores.  
Poder de negociación de los proveedores.  
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus  
precios y ser menos concesivos. Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su  
poder de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente  
aumentar sus precios y ser menos concesivos. Además de la cantidad de proveedores que existan  
en la industria, el poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:  
Existen pocas materias primas sustitutas.  
El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.  
Las empresas realizan compras con poco volumen.  
14  
 
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CADENA AGROINDUSTRIAL  
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas  
a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.  
Algunos ejemplos de estas estrategias son:  
Adquirir a los proveedores.  
Producir las materias primas que uno necesita.  
Realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan reducir los costos de ambas partes.  
Tabla 4. Fuerza de Porter – El poder de negociación de los proveedores  
Perfil competitivo  
Poco  
Favorable  
Nada Poco Medio Alto  
Muy  
Alto  
Favorable  
El poder de negociación de los  
proveedores  
Número de proveedores importantes  
Escaso  
Baja  
X
Muchos  
Alta  
Disponibilidad de sustitutos para  
productos de proveedores  
X
Amenaza de los proveedores de  
integración hacia adelante  
Altas  
Alta  
X
Bajas  
Baja  
Contribución de proveedores a la calidad  
o servicio  
X
Nota: Esta tabla nos indica los factores que determinan el poder de negociación de los proveedores para su incidencia  
en el mercado. Elaborado por los autores.  
Poder de negociación de los consumidores  
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria  
para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los  
compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo,  
este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. Mientras menor cantidad  
de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta  
demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.  
Además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos  
también tiende a aumentar cuando:  
No hay diferenciación en los productos.  
Los consumidores compran en volumen.  
Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.  
Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los  
vendedores.  
15  
 
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Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.  
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias  
destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener  
una mayor lealtad de éstos. Algunos ejemplos de estas estrategias son:  
Buscar una diferenciación en los productos.  
Ofrecer mayores servicios de postventa.  
Ofrecer mayores y mejores garantías.  
Aumentar las promociones de ventas.  
Aumentar la comunicación con el cliente.  
Tabla 5. Fuerza de Porter – El poder de negociación de los compradores  
Perfil competitivo  
Poco  
Favorable  
Nada Poco Medio Alto Muy  
Alto  
Favorable  
El poder de negociación de  
los compradores  
Bajo N° de compradores  
(importantes)  
Escaso  
Alta  
X
Muchos  
Baja  
Alta  
disponibilidad  
de  
X
sustitutos debido a soluciones  
homogéneas en el mercado  
Costo  
de  
cambio  
del  
Baja  
Alta  
X
Alta  
Baja  
comprador alto, dependiendo  
de la complejidad y alcance de  
los desarrollos en sus  
aplicaciones  
Alta amenaza de integración  
hacia atrás de los compradores  
posibilitado por sus áreas de  
X
Tecnología  
empresarial.  
al  
interior  
Alta contribución a la calidad  
y servicio de los productos de  
los compradores  
Pequeña  
Alto  
Grande  
Bajo  
Plazos extensos en el cierre de  
requerimientos y ejecución de  
nuevos proyectos.  
X
Nota: Esta tabla nos indica los factores que determinan el poder de negociación de los compradores lo cual  
determinan los precios de los productos en las empresas. Elaborado por los autores.  
16  
 
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DISCUSIÓN  
Las alianzas tienen mucha importancia para el desarrollo agropecuario de las regiones. Las  
alianzas estratégicas son una nueva forma de hacer negocios para impulsar el desarrollo  
agropecuario y agroindustrial, representando además una valiosa herramienta para unir esfuerzos  
en la solución de problemas específicos del sector rural. Para formar o aplicar una alianza  
estratégica debe hacerse énfasis en la rentabilidad de dicha alianza. Cuando una empresa vaya a  
formar una alianza que pueda contribuir al desarrollo del sector primario tiene que existir cierto  
nivel de inversión previa, tanto en infraestructura como en capacitación profesional y laboral.  
Por otra parte, una alianza permite compartir inversiones, riesgos y beneficios, crecimiento  
y diversificación; abre accesos a nuevos mercados y tecnologías; proporciona defensas ante los  
competidores; favorece la obtención inmediata de recursos y capacitación adicional; genera  
economías de escala; combina fuerzas complementarias e innovación (2). Para fomentar una  
alianza estratégica o para verse involucrado en un cooperativismo, es necesario la asociatividad,  
dentro de este marco de referencia hacemos hincapié en la búsqueda de empresas que compartan  
el mismo ideal, mediante lo cual se pueda llegar a un cooperativismo mutuo, además para tomar  
en cuenta lo mencionado, es necesario ser competitivamente estable para sobresalir de los demás  
y estar a la altura de las empresas, para ello es necesario tomar en cuenta las 5 fuerzas de Porter,  
para así lograr un nivel alto de economía empresarial, es por ello, que es importante tomar en cuenta  
a los productos sustitutos, a la competencia, al poder de negociación de los proveedores  
(determinan el precio de los productos), poder de negociación de los compradores y la rivalidad  
entre las empresas, ya que de esta forma permite crecer diariamente, para satisfacer las necesidades  
de los clientes y no quedar estancado en el simple hecho de la comodidad del momento. Según (22)  
nos menciona que la competitividad empresarial hoy en día es considerada un tema fundamental  
en los sectores de actividad económica tanto a nivel de países desarrollados como en vías de  
desarrollo. El contexto internacional y sobre todo el proceso de mundialización exige a las  
organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos financieros, humanos,  
naturales, tecnológicos entre otros, para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo  
nacional sino fuera de las fronteras de sus países de origen.  
CONCLUSIONES  
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica  
sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de  
evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en el sector  
Agroindustrial. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas. Antes  
de llevar cabo una alianza estratégica es necesario delimitar las funciones, objetivos y establecer  
los lineamientos sobre cuales se van a efectuar. Las alianzas estratégicas pueden llevarse a cabo  
según los objetivos a cumplir en un periodo determinado con acciones conjuntas entre las empresas.  
Durante las alianzas estratégicas las partes involucradas deben aportar de manera obligatoria  
recursos, cualidades o características que sean necesarios para el cumplimiento de objetivos. Las  
alianzas estratégicas pueden llevarse a cabo en cualquier empresa sin importar su naturaleza. Las  
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CADENA AGROINDUSTRIAL  
empresas buscan fusionarse para hacer frente a las fuerzas externas buscando aumentar su eficacia  
y ser eficientes con los resultados que se obtengan.  
Los comportamientos y las variaciones del mercado hacen que las empresas intercambien  
planes y acciones de manera conjunta para hacer frente a estos factores que mediante las alianzas  
estratégicas pueden enfrentar de manera independiente. Durante el periodo de construcción de una  
alianza estratégica, la conformación y delimitación de responsabilidades pueden variar  
dependiendo de los intereses de los socios. Las alianzas estratégicas pueden ser una herramienta  
fundamental en el desarrollo de los agronegocios (desde su cadena de producción hasta su  
comercialización), para que las empresas logren subsistir ante los cambios del mercado.  
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2006.  
21. Serrato A. Learning in strategic alliances, knowledge solutions USA: Thomsom; 2009.  
22. Labarca. Consideraciones teóricas de la competitividad empresarial. Maracaibo, Venezuela.  
23. Fernández C. Alianzas estratégicas de caracter tecnológico.  
ÍNDICE DE TABLAS  
Tabla 1. Fuerza de Porter – La intensidad de la rivalidad entre los competidores ................ 11  
Tabla 2. Fuerza de Porter - Amenaza de nuevos entrantes ..................................................... 13  
Tabla 3. Fuerza de Porter – La amenaza de sustitutos............................................................ 14  
Tabla 4. Fuerza de Porter – El poder de negociación de los proveedores.............................. 15  
Tabla 5. Fuerza de Porter – El poder de negociación de los compradores ............................ 16  
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